Instrumente der Betriebsratsarbeit
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Im Prinzip steht uns eine fast verwirrende Vielfalt von Methoden, Instrumenten und Verfahren zur Verfügung, um Entwicklungen von Unternehmen und ihren MitarbeiterInnen zu ermöglichen.
Der selbstverständliche Umgang mit Managementbegriffen ist in Zeiten hoher Veränderungsdynamik jedoch nicht mehr nur den Führungskräften vorbehalten, sondern ist zur Sicherung der Veränderungs- und Anpassungsfähigkeit von den mitgestaltenden BetriebsrätInnen und eigentlich allen MitarbeiterInnen gefordert.
Wenn wir die Handlungsebenen und deren Instrumente, Methoden und Verfahren der Unternehmensentwicklung in Organisationen oder Unternehmen ansehen, so unterscheiden wir sinnvollerweise zwischen weichen Faktoren (wie Einstellungen und Verhalten) sowie harten Faktoren (Strukturen, Abläufe, Kultur).
Im Folgenden werden einige Instrumente für die Betriebsratsarbeit dargestellt.
Inhaltsverzeichnis |
Szenario-Technik
Ein zentrales Problem von Betriebsratsarbeit vor allem in großen internationalen Konzernen ist das "Getrieben-Sein" von den (anonymen) Kräften des Kapitalmarktes, deren Nutzenkalküle und Strategien oft sogar dem eigenen (Country-)Management verschlossen bleiben. Nicht nur die eigene lokale Geschäftsführung wird dann allzu oft vor vollendete Tatsachen gestellt, umso mehr gilt das natürlich für Betriebsräte – eine längerfristige Planung ist nur schwer möglich, weil sich die Rahmenbedingungen von heute auf morgen ändern können.
Diese "neue Unübersichtlichkeit" darf aber nicht gleichbedeutend sein mit einem völligen Verzicht auf Strategiearbeit. Vielmehr stellt sich die Frage, mit welchen Instrumenten der Strategieentwicklung den neuen Herausforderungen möglichst adäquat begegnet werden kann. Dazu kann die Szenario-Technik einen wichtigen Beitrag liefern (siehe auch Beitrag in Wikipedia zur Szenario-Technik).
Anknüpfend an die "neue Unübersichtlichkeit" geht die Szenario-Technik davon aus, dass Zukunft mit den (linearen) Methoden der Prognostik nur mehr schwer fassbar ist. Vielmehr sollte konstruktivistisch an möglichen Zukünften gearbeitet werden. Konkret geschieht dies in einem eigenen Workshop, der folgende zentrale Schritte vorsieht:
- Analyse der Stakeholder: Wer oder was (Deskriptoren) beeinflusst die Entwicklung des Unternehmens?
- Clusterung: Welche zentralen Einflussfaktoren lassen sich durch die Bündelung der Deskriptoren definieren?
- In welche Richtung wird sich jeder dieser Einflussfaktoren separat entwickeln?
- Wie lassen sich aus diesen hypothetischen Entwicklungen folgende drei Szenarien bilden: ein positives, ein negatives und ein neutrales (= wahrscheinlichstes)?
- Welche Strategien sind von der BR-Körperschaft zu entwickeln und welche Schritte zu setzen, um das Positive zu fördern und das Negative zu verhindern?
Die Szenario-Workshops sollten möglichst mit der gesamten Körperschaft, zumindest aber mit einem repräsentativen Querschnitt der zentralen PlayerInnen durchgeführt werden, z. B. jenen BetriebsrätInnen, die auch im Aufsichtsrat vertreten sind. Nach praktischer Erfahrung muss dafür ein ganztägiger Workshop veranschlagt werden. Details zur Durchführung können auch bei Daniel Maerki erfragt werden.
Konfliktmanagement
Konfliktmanagement kann man bezeichnen als die Gestaltung des Gesamtgefüges aller Instanzen, die zur Bearbeitung von Konflikten in einer Organisation zur Verfügung stehen, d. h. die begründete Vorgehensweise, die diese verschiedenen Instanzen in einer sinnvollen Reihenfolge heranzieht mit dem Ziel, die destruktiven Elemente der Konflikte zu bändigen und ihr Potenzial als Antrieb für Entwicklung zu nutzen.
Konflikte in Gruppen und Organisationen können die soziale Atmosphäre so vergiften, dass fruchtbares Arbeiten kaum mehr möglich ist. Im Zuge von Fusionen, Umstrukturierungen oder anderen Veränderungsprozessen wird das Thema "Konfliktmanagement in Organisationen" immer drängender. Dabei kann der Betriebsrat eine wichtige gestaltende Rolle einnehmen. Dafür sind allerdings auch Kenntnisse und Fähigkeiten zur Mediation und Konfliktberatung nötig.
Mediation
Mediation, d. h. Vermittlung in Konflikten, ist hilfreich und notwendig, wenn zerstrittene Parteien nicht mehr in der Lage sind, ohne Hilfe von außen ihre Angelegenheiten zu verhandeln und Lösungen zu finden.
Die MediatorInnen verstehen sich dabei als neutrale und überparteiliche Dritte. Sie setzen sich durch ihre Haltung und durch Kommunikationsmethoden dafür ein, dass das Gespräch zwischen den Konfliktparteien wieder in Gang kommt. Sie unterstützen die Parteien dabei, jene Gefühle und Bedürfnisse zu erkennen und auszusprechen, die hinter ihren starren Urteilen und Streitpositionen liegen. Und sie leisten "Übersetzungsdienste", indem sie dazu anregen, dass die andere Partei zuhört und sowohl inhaltlich als auch emotional "versteht".
Der Wendepunkt einer Mediation ist dann erreicht, wenn auf der kognitiven Ebene der Perspektivenwechsel möglich ist – die Situation aus der Perspektive des anderen zu sehen – und wenn das verknüpft ist mit dem empathischen Erfühlen der Emotionen und Bedürfnisse der jeweils anderen Partei. Denn dadurch werden nicht nur die Interessen der anderen Partei als verhandlungswürdig anerkannt, sondern die Person fühlt sich in ihrer seelischen Not verstanden. Dadurch ist es möglich, harte Positionen aufzugeben und gemeinsam nach Lösungen für die Zukunft zu suchen, die die Bedürfnisse beider Parteien berücksichtigen (Win-Win-Lösungen). Ein wichtiges Ziel jeder Mediation ist auch, dass die Beteiligten lernen, in Zukunft kompetenter mit schwierigen sozialen Situationen umzugehen.
Projektmanagement
In vielen Betrieben wird inzwischen an Veränderungsprojekten gearbeitet. Mitunter laufen mehrere Projekte gleichzeitig. Arbeitsabläufe kommen auf den Prüfstand und sollen optimiert werden, die Qualitätsentwicklung wird vorangetrieben und die Qualifikation der Mitarbeiter verändert usw.
Wie können sich Betriebsräte zu derartigen Projekten verhalten? Was sind eigentlich "Projekte" und wie funktionieren sie? Was sind Instrumente der Projektdurchführung? Wie kann der Betriebsrat seine Beteiligungsrechte bei der Durchführung von Projekten im Interesse der Beschäftigten nutzen? Der Betriebsrat kann von der Durchführung von Projekten auch etwas für seine Arbeit lernen. Elemente des Projektmanagements können helfen, die eigene Arbeit effizienter zu organisieren als bisher.
Moderation
Moderation ist ein Handwerk zur Verbesserung der Kommunikation und Interaktion zwischen Menschen und hat stets mit Gruppen zu tun, d. h. mit Menschen, die in einem bestimmten Zusammenhang stehen (Arbeit, Freizeit, Interessen, Beruf, Problem etc.) bzw. in Zusammenhang gebracht werden wollen/sollen.
Moderation bedeutet, die drei Aspekte Ergebnisorientierung, Aktivierung und Beteiligung gleichwertig im Auge zu behalten.
Moderieren bedeutet:
- zuhören, wer wann was sagt und was das für die Gruppe bedeutet
- die Gruppe und ihre Entwicklung wichtig nehmen und nicht sich selbst
- nicht den Weg vorgeben, sondern die Gruppe animieren, den Weg zu finden
- den Zwang, sich vor der Gruppe produzieren zu müssen, beiseitestellen
- nicht Verantwortlicher für die Gruppe sein, sondern die Bereitschaft erzeugen, Verantwortung zu übernehmen
- nicht Lösungen vorgeben, sondern die Gruppe an Lösungsprozessen und deren Umsetzung beteiligen
ModeratorIn = Experte/Expertin für den Prozess, nicht für das Produkt oder den Inhalt!
Bildung von Projektteams
Sach- und Beziehungsebene in Projektteams
Sobald mehrere Personen in Projekten mitarbeiten, kommt der Kooperationsfähigkeit im Projektteam eine entscheidende Bedeutung für das Gelingen des Projektes zu. Diese Kooperation muss einerseits auf der Sachebene passieren, andererseits auf der Beziehungsebene.
Klärungen auf der Sachebene:
- Übereinstimmung mit dem Projektziel
- Übereinstimmung mit dem Gesamtablauf und den einzelnen Projektphasen
- Klarheit darüber schaffen, wer welchen Beitrag zu leisten hat
- Verbindliche Vorgabe und Kontrolle von Terminen
- Regelmäßige Koordinationstreffen
- Regelmäßige Informationen
- Schriftliches Festhalten von Vereinbarungen (Protokolle)
Klärungen auf der Beziehungsebene:
- Identifikation mit Zielen sicherstellen
- Für eine produktive Arbeitsatmosphäre sorgen
- Latente Konflikte bearbeiten
- Leistungen der Teammitglieder anerkennen
- Regelmäßige Feedbackschleifen in der Gruppe: "Wie können wir miteinander?"
Kompetenzen in Projektteams
Methodische und systematische Prozesskompetenz:
- Organisation
- Struktur
- Definierte Abläufe und Prozesse
- Ziel(e)
- Delegation
- Kreativitätsmethoden
Fachliche Kompetenz:
- Fachwissen
- Werkzeuge
- Rahmenbedingungen
- Auftraggeber
- Kunde
- Ressourcen
- Mitarbeiter
Persönliche soziale Prozesskompetenz:
- Ideen
- Engagement
- Konsequenz
- Kompromissbereitschaft
- Willen, etwas zu erreichen
- Diskussionskultur
- Verantwortung übernehmen
- Führung von unten
- Leitung/Führung
- Menschlichkeit
- Beobachtung und Feedback
Zielfindung
Führen durch Zielvereinbarungen ist eines der bekanntesten Führungsmodelle in der betrieblichen Praxis. Das Konzept ist vor mehreren Jahrzehnten unter der auch heute noch häufig gewählten Bezeichnung MBO aus den USA nach Europa gekommen. Durch die gemeinsame Vereinbarung von Zielen zwischen MitarbeiterInnen und Führungskraft soll dem/der MitarbeiterIn die Möglichkeit zur Mitwirkung an der Zielerreichung des Unternehmens gegeben werden.
- Abklärung der Ziele
- Evaluation und zirkuläre Zielfindung/-planung
Die Methode des Projektmanagements auf der Grundlage der zirkulären Zielplanung verabschiedet sich von "Allmachtsfantasien" und rechnet sogar mit äußeren Störungen, sodass sie diese bereits in ihr Konzept aufnimmt. Sie folgt sehr stark dem sogenannten "systemischen Ansatz", der Zieldefinition und -erreichung als einen Prozess sieht, der durch vier Phasen gekennzeichnet ist:
- 1. Phase: Die Analyse des relevanten Umfelds: Welche Personen sind dafür verantwortlich, dass ich mein Ziel erreichen kann? Wie ticken diese Mit- und Gegenspieler? Was sind deren Interessen? Wie sehen sie mein Vorhaben?
- 2. Phase: Was ist ein realistisches Ziel und welche Verhandlungsstrategie muss ich wählen, um mein Ziel zu erreichen? Welche Signale oder – um in der Sprache der Systemiker zu bleiben – welche "Interventionen" muss ich setzen, um mich meinem Ziel anzunähern? Mit welchen Verhandlungspositionen muss ich kurzum einsteigen, um "das Maximale" herauszuholen?
- 3. Phase: Unter diesen Punkt fällt das eigentliche operative Geschäft, "die Intervention", also beispielsweise die tatsächliche Verhandlung.
- 4. Phase: Analyse, inwiefern man bei der Verhandlung den Zielen näher gekommen ist.
Nach diesem vierstufigen Verfahren beginnt wieder die nächste Schleife:
- Festlegung des Ziels: Kann das alte Ziel nach den Erfahrungen noch beibehalten werden oder braucht es eine Zielrevision?
- Dann: Planung der nächsten Intervention (also beispielsweise der Verhandlungsstrategie und -taktik)
- Operative Umsetzung und schließlich
- kritische Evaluierung
Jeder Betriebsrat, jede Betriebsrätin hat auf dieser Grundlage schon Verhandlungen geführt und flexible Durchsetzungskraft bewiesen – vielleicht nicht unbedingt explizit nach diesen Regeln, aber zumindest intuitiv. In Zeiten eines überwiegend starren technokratischen Projektmanagements sollte auf diese Stärke nicht vergessen werden.
Eine Kürzestbeschreibung der Methode "zirkuläre Zielplanung" finded sich auch am Ende des folgenden Dokuments.
Ein praktisches Anwendungsfeld erschließt sich für BetriebsrätInnen aus der Dialogvereinbarung, abgeschlossen zwischen der Gewerkschaft der Privatangestellten und der Wirtschaftskammer. Sie will die Beziehung zwischen BetriebsrätInnen und BeraterInnen regeln.
Definition von Prozessen
Bei immer wiederkehrenden Aktivitäten empfiehlt es sich, die Abläufe zu dokumentieren.
Die Form der Dokumentation kann den individuellen Anforderungen angepasst werden, sollte aber innerhalb einer Betriebsratsorganisation einheitlich sein. Bewährt hat sich die Bereitstellung eines "Templates" (Musterformular, Beispielstruktur), das dann für jeden konkreten Prozess (Ablauf) kopiert und verwendet werden kann.
Teile eines solchen Templates können sein:
- Ein Abschnitt mit der Beschreibung der Prozessschritte
- Checklisten mit den sicherzustellenden Arbeitsergebnissen
- Hinweise auf Erfahrungen aus den bisher durchgeführten Aktivitäten
Diese dokumentierten Abläufe können im Bedarfsfall als Arbeitsanleitung verwendet werden. Hilfreich sind sie auch als Grundlage für einen Projektplan, falls mit Projektmanagement gearbeitet wird.
Die Körperschaft als lebende Organisation
Lebende Systeme aller Art streben nach einem inneren Zustand der Ruhe mit möglichst wenig Verbrauch von Energie. Schöpferische Unruhe ist aber die Bedingung der Möglichkeit von Veränderung. Da hilft oft der Blick von außen auf das gesamte Unternehmen bzw. von innen auf einzelne Abteilungen oder Bereiche. Dies kann beispielsweise durch regelmäßige Kundenbefragungen, Zufriedenheitsanalysen über die internen Dienstleister oder standardisierte Wettbewerbsvergleiche angestellt werden.
Organisationsveränderung soll kein Selbstzweck sein oder unter dem Aspekt der ausschließlichen Gewinnoptimierung weniger Shareholder stehen, sondern ihrem eigentlichen Zweck, der Sicherung des Überlebens am Markt, dienen und somit auch Arbeitsplätze sichern. Instrumente und Elemente einer dynamischen Organisationsentwicklung sind u. a.:
- regelmäßige Mitarbeiterbefragungen
- Organisationsdiagnose
- Organisationsentwicklung
- prozessorientierte Leitbildentwicklung
- Führen durch Zielvereinbarungen
Weitere Instrumente
Dieser Artikel wurde im Rahmen der gedifo-Projektgruppe "Managementinstrumente für die Betriebsratsarbeit" erstellt.
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