Betriebsratskörperschaft
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Formen der Körperschaft
Körperschaft für Arbeiter, Angestellte, gemeinsame Körperschaft
Das Gesetz sieht je nach der Zusammensetzung der Arbeitnehmer eines Betriebes die Bildung eines gemeinsamen Betriebsrates oder getrennter Betriebsräte für verschiedene Arbeitnehmergruppen vor.
Grundsätzlich ist die Bildung getrennter Betriebsräte vorzuziehen, sofern die Mindestbelegschaftsstärke gegeben ist. Erfüllt nur eine der Gruppen diese vom Gesetz geforderte Bedingung, ist jedenfalls ein gemeinsamer Betriebsrat zu wählen.
Basis ist § 40 ArbVG, in dem die Organe der Arbeitnehmerschaft angeführt sind. In § 50 (3) wird noch bestimmt, dass im Betriebsrat Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer entsprechend ihrem zahlenmäßigen Verhältnis vertreten sein sollen. Da das im Wahlergebnis nicht immer exakt abzubilden ist, ist schon bei der Erstellung der Wahlvorschläge darauf Bedacht zu nehmen. Im Teil II des ArbVG, der Betriebsverfassung, sind Zusammensetzung, Wahl, Konstituierung, Aufgaben, Rahmenbedingungen usw. für Betriebsratskörperschaften geregelt.
Die zweite wesentliche Rechtsquelle ist die Betriebsrats-Wahlordnung.
Zentralbetriebsrat
Wenn ein Unternehmen mehrere Betriebe umfasst, die eine wirtschaftliche Einheit bilden und vom Unternehmen zentral verwaltet werden, so ist unter anderem ein Zentralbetriebsrat zu bilden. Basis dafür ist § 40 (4) ArbVG. Voraussetzung dafür ist natürlich, dass in den einzelnen Betrieben Betriebsräte gewählt wurden, da die ZBR-Mitglieder von den Betriebsräten aus ihrer Mitte geheim gewählt werden (§ 81 (1) ArbVG).
Konzernvertretung
In einem Konzern im Sinn des § 15 des Aktiengesetzes 1965 oder des § 115 des Gesetzes über Gesellschaften mit beschränkter Haftung, in dem in mehr als einem Unternehmen Betriebsräte bestehen, kann eine Konzernvertretung zur Vertretung der gemeinsamen Interessen der in diesem Konzern beschäftigten Arbeitnehmer errichtet werden. Basis dafür ist § 88a (1) ArbVG.
Da die Konzerndefinition nicht ausreichend ausjudiziert ist, muss im Einzelfall immer eine genaue Betrachtung der Voraussetzungen erfolgen. Dazu gehören:
- Vorliegen von mindestens zwei rechtlich selbständigen Unternehmen
- Zusammenfassung der rechtlich selbständigen Unternehmen zu wirtschaftlicher Einheit
- Gleichordnungskonzern – Unterordnungskonzern
- Gemeinschaftsunternehmen (Joint-Venture-Gesellschaften)
Genaue Hinweise dazu findet man im Band 156 der arbeitsrechtlichen Schriftenreihe des ÖGB-Verlags: "Arbeitsverfassungsrecht, Gesetze und Kommentare, Band 2".
Eine Konzernvertretung ist eine Informations- und Kommunikationsplattform, die jedoch keine für die entsendenden Betriebe bindenden Beschlüsse fassen kann.
Die Errichtung einer Konzernvertretung ist nicht verpflichtend. Es hat sich in der Praxis jedoch gezeigt, dass eine Vernetzung der Körperschaften sehr hilfreich sein kann, da in einem Konzern sehr oft ähnlich gelagerte Probleme bestehen und auf diese Weise gemeinsame Lösungen angestrebt werden können.
In sehr dezentral organisierten Konzernen können für Teilkonzerne auch Teilkonzernvertretungen errichtet werden, die ihrerseits an der Errichtung der Konzernvertretung teilnehmen.
Europabetriebsrat
Ein Hauptproblem für Arbeitnehmerinteressenvertretungen besteht in der zunehmenden Zentralisierung der Unternehmen, bedingt durch die Globalisierung und die zentrale Steuerung weltweit durch ein Headquarter einerseits, und die gleichzeitige Zergliederung von Unternehmen in eigenständige GesmbHs andererseits. Folge ist, dass sich auch die Arbeitnehmervertretungen zunehmend "internationalisieren" und vernetzen müssen, der Europäische Betriebsrat kann hier durchaus als ein erfolgversprechender Ansatz gelten, allerdings sollen auch die Probleme nicht übersehen werden. Es gibt (noch immer) ein Verständigungsproblem, allein aufgrund der unterschiedlichen Sprachen. Auch sind die rechtlichen Rahmenbedingungen der Mitbestimmung und das Arbeitsrecht europaweit und – umso mehr – weltweit so unterschiedlich, dass "feinere" Abstimmungserfordernisse äußerst schwierig zu bewältigen sind. Und last but not least hat der Europabetriebsrat zwar Informations- und Anhörungsrechte aber keine Mitbestimmungsrechte. Zudem sind die Versammlungen des EBR zwar vom Unternehmen zu bezahlen, das dafür aber die Tagesordnung im Rahmen der EU-Richtlinie festlegen kann.
Die Rechtsgrundlage für den Europäischen Betriebsrat (European Works Council) findet sich für Österreich im Arbeitsverfassungsgesetz, V. Teil, § 171 ff.
Trainings- und Beratungsnetz für europäische Betriebsräte: siehe hier
Unterstützung von ExpertInnen finden Sie auch bei folgenden Stellen.
Erfahrungen
- Wahl der Vertreter für den Europäischen Betriebsrat erfolgt nicht immer durch die Belegschaft.
- Manche Delegierte werden vom Management des jeweiligen Landes entsandt.
- Unterschiedliche Schutzbestimmungen der Mitglieder des Europäischen Betriebsrates (z. B. UK) erschweren solidarisches Handeln innerhalb dieses Gremiums.
- Mit französischen Vertretern gab es die Erkenntnis, dass manchen das Schicksal der Firma völlig egal ist, da werden beinhart Gewerkschafts- oder Eigeninteressen vertreten. (Sind u. U. nicht von der Belegschaft, sondern von der Gewerkschaft entsandt)
- Es wird dringend davon abgeraten, innerhalb des Europäischen Betriebsrates heikle Dinge per E-Mail über das Firmennetzwerk zu kommunizieren.
- Es gibt eine unterschiedliche Rechtslage in den einzelnen Ländern, wie Erkenntnisse aus dem Europäischen Betriebsrat an die Belegschaft kommuniziert werden können.
- Hilfreich ist ein gemeinsamer Kurs über interkulturelle Kommunikation, um einander besser verstehen zu lernen – neben der Sprache!
- Welchen "Biss" der Europäische Betriebsrat hat, hängt maßgeblich vom Geschick und der Solidarität innerhalb des besonderen Verhandlungsgremiums (Special Negotiation Body) ab, welcher Vertrag mit der zentralen Leitung ausgehandelt werden kann. Das Unternehmen hat hier den längeren Atem, die Regelung Europäischer Betriebsrat lt. Gesetz (§ 191 ff. ArbVG) ist tunlichst zu vermeiden.
Die notwendigen Reformbedarfe gehen sehr schön aus folgender Stellungnahme des EBR der HeidelbergCement hervor.
Siehe auch die Informationen des ÖGB zum Europabetriebsrat.
PersonalvertreterInnen
Informationen gibt es hier.
Zur Unterstützung der Belegschaftsvertretung
Sicherheitsvertrauensperson – SVP
Behindertenvertrauensperson – BVP
Arbeit in der Körperschaft
Organisation des Teams
Bei der Organisation des Betriebsratsteams sind alle Phasen der Betriebsratstätigkeit wichtig und aktiv zu behandeln.
Die Organisation des Betriebsratsteams beginnt bereits bei der Gestaltung einer Liste für die Betriebsratswahl. Zu beachten sind die Unterschiede, ob man auf ein bestehendes Team aufbauen kann oder eine völlig neue Liste zusammenstellen muss. Wenn man auf ein bestehendes Team aufsetzen kann, ist es zum Teil einfacher, zum Teil auch schwieriger. Einfacher, weil weniger Rekrutierung erforderlich ist, schwieriger, weil man mehr persönliche Rahmenbedingungen (von den aktiven Betriebsräten) berücksichtigen muss.
Bei der Zusammenstellung einer Liste sollten schon die Aspekte der Konstituierung (sachliche und räumliche Anforderungen – siehe unten) vorweggenommen werden. Ganz wesentlicher Faktor ist die bewusste Berücksichtigung von Netzwerken innerhalb der Belegschaft und die Möglichkeit des Zuganges zu diesen Netzwerken. Damit sind Multiplikatoreffekte zu erzielen, die schon bei der Wahl, aber auch bei der laufenden Betriebsratsarbeit die Kommunikation zwischen Betriebsrat und Belegschaft wesentlich vereinfachen können.
Der zweite wesentliche Schritt ist die Konstituierung nach der Wahl. Unabhängig von der Anzahl der Listen, aus denen sich eine Körperschaft zusammensetzt, sollten sich die gewählten Mandatare zu einem Team zusammenfinden, das die Arbeit für die Belegschaft und nicht fraktionelle Rivalitäten in den Vordergrund stellt. Dabei sind neben den formalen Erfordernissen (Vorsitzende, Schriftführer, Kassier) folgende Gesichtspunkte von entscheidender Bedeutung:
- Abdeckung aller sachlichen Anforderungen durch Definition von Zuständigkeiten für die wesentlichen Themen, für die anlassbezogene Beratung
- Abdeckung aller räumlichen Anforderungen durch Zuordnung der einzelnen Mandatare für bestimmte Mitarbeiterinnengruppen, für die persönliche Betreuung
Hilfreich dabei ist die Arbeit in Ausschüssen.
Die dritte wesentliche Phase ist die laufende Arbeit während einer Funktionsperiode. Ein Team muss gepflegt werden. Neben vielen persönlichen Kontakten mit den Betriebsräten sollten die Vorsitzenden auch im Rahmen von Betriebsratssitzungen, Betriebsratsklausuren, formalisierten Einzelgesprächen und diversen Aktivitäten ein großes Augenmerk auf den Zusammenhalt des Betriebsratsteams legen. Eine besondere Herausforderung dabei ist die Motivierung und Aktivierung von in ihrer Funktion eher passiv agierenden Betriebsratsmitgliedern.
Ein Schlüssel zu erfolgreicher Betriebsratsarbeit ist auch die Organisation der Ausbildung. Diese sollte sich an den innerhalb der Körperschaft übernommenen Aufgaben orientieren und in den Einzelgesprächen festgelegt und vereinbart werden. Schulungen verhelfen nicht nur zu besseren (z. B. arbeitsrechtlichen) Kenntnissen, sondern führen durch die vielfältigen Kontakte mit anderen Betriebsräten auch zu einer entscheidenden Erweiterung des eigenen betrieblichen Horizonts.
Systemisches Selbstverständnis
Hier geht es um die Arbeit des Betriebsrats und sein Umfeld.
Schlüsselaspekte in der Arbeit mit/in BR/PV-Teams:
- Selbstverständnis und Identität: Wer sind wir? Wer bin ich? Wo liegt das Gemeinsame und wo das Unterschiedliche?
- Umfeld und Grenzen: Belegschaft, Firmenleitung, Gewerkschaftsmitglieder in der Firma, ("KundInnen"), Gewerkschaft usw.
- Ziele: Wozu gibt's uns/mich? Was wollen wir erreichen? Lösungen? Win-win? Unterschiede?
- Problemdefinition: Wer definiert wann was (wen) als Problem? Wo liegen dabei die Unterschiede?
- Ressourcen: Zeit, Geld, Fähigkeiten/Fertigkeiten, Wissen, Kontakte
- Ordnung: Arbeitsteilung, Kompetenzen, Regeln
- Führung: Wer sorgt wie dafür, dass alle notwendigen Funktionen erfüllt werden?
- Kommunikation: Wie wird über all das kommuniziert?
Team-Building
Insbesondere neu gewählte Betriebsrätinnen und Betriebsräte stehen vor der Herausforderung, sich in kurzer Zeit als Team zu formieren. Es gilt dabei herauszufinden, wer sich für welche Aufgabe am besten eignet, sowie ein gemeinsames Verständnis von Teamarbeit und teamübergreifender Zusammenarbeit gemeinsam zu entwickeln. Um das zu klären, braucht es eine sorgfältige Diagnose des Teamaufbaus. Darüber hinaus sollen verbindliche Spielregeln ein intensives "Wir-Gefühl" und eine "gemeinsame Sprache" schaffen. Effiziente Aufgabenverteilung und klare Entscheidungsstrukturen können so zu einem besseren Klima und stärkerer Identifikation der Betriebsrats-Mitglieder mit ihrer Funktion und ihren Aufgaben beitragen.
Von einem Team kann man sprechen, wenn folgende Merkmale anzutreffen sind (nach Greif, 1996c):
- Die Mitglieder schätzen sich gegenseitig.
- Über die Hauptziele und Werte kann Einigkeit erreicht werden.
- Konflikte bestehen nur kurz und werden aus Sicht der Beteiligten konstruktiv gelöst.
- Die Hauptziele werden gemeinsam engagiert vertreten.
- Die Zusammenarbeit ist kooperativ.
- Die Gruppe hat gelernt, effizient selbstorganisiert zu arbeiten.
- Die Gruppe sieht sich selbst als "gutes Team".
Teams "passieren" nicht, sondern durchlaufen verschiedene Phasen der Teamentwicklung.
Welche Fragen Betriebsratsteams zu Beginn ihrer Zusammenarbeit klären sollten:
- Was sind unsere gemeinsamen Werte?
- Wie definieren wir unsere verbindlichen Spielregeln für unsere Zusammenarbeit?
- Welche Ziele und Strategien verfolgen wir?
- Wie verstehen wir unsere Informations- und Kommunikationskultur?
- Wie organisieren wir unsere Arbeit im Betriebsrat?
- Wie reflektieren und bewerten wir die Qualität unserer Arbeit?
- Was ist konkret zu tun?
Aus unterschiedlichen Erfahrungen hat sich gezeigt, dass sowohl die Teambuilding-Phase wie in weiterer Folge die Entwicklung von Teams durch ausgebildete TeamsupervisorInnen oder OrganisationsentwicklerInnen sinnvollerweise begleitet werden sollten, da diese unbefangen sind und einen unvoreingenommenen Blick auf das Team bzw. die Organisation haben können.
Arbeit in Ausschüssen
Es hat sich bewährt, die Betriebsratsarbeit in Form von Ausschüssen abzuwickeln. Ausschüsse können sowohl geschäftsführend als auch nicht geschäftsführend organisiert sein (geschäftsführende – also beschlussfähige – müssen in einer BR-Geschäftsordnung festgelegt werden).
Empfehlenswert sind nicht geschäftsführende Ausschüsse. Sie bereiten Entscheidungen vor, können Verhandlungen führen, sind aber nicht beschlussfähig. Beschlüsse müssen von der ganzen Körperschaft gefasst werden.
Beispiele für Ausschüsse sind:
- Datenausschuss (alle Angelegenheiten des Datenschutzes ...)
- Ausschuss für Arbeitnehmerinnenschutz
- Bildungsausschuss
- Ausschuss für Information und Medien
usw.
Die konkrete Ausgestaltung ist von der individuellen Situation und den Schwerpunkten der BR-Arbeit abhängig.
Die Ausschüsse sollten zwischen drei und fünf Mitglieder haben, damit ist eine vernünftige Arbeitsteilung möglich. Ein Sprecher ist für die Organisation des Ausschusses verantwortlich (Terminvereinbarung für Sitzungen und Verhandlungen, Einladungen, Protokollierung, Sicherung der Arbeitsergebnisse usw.).
Wichtig ist die Protokollierung von Vorschlägen, Aufgaben, Vereinbarungen und Terminen, um eine wirksame Nachverfolgung zu ermöglichen.
Strategieentwicklung
Eine Strategie bemüht sich um die Balance zwischen Zielen und Potenzialen, sie berücksichtigt die Einbettung in ein Umfeld und in Prozesse.
Strategien können aus einer technischen ("trivialen") und einer systemischen Sicht formuliert werden:
| trivial | systemisch | |
|---|---|---|
| Ziele | Zielzustände | Entwicklungspotenziale |
| Ressourcen | Ressourcenbereitstellung | Potenziale |
| Umwelt | Daten | Szenarien |
| Zeit | Abläufe | Prozesse |
In einer formulierten Strategie wirken Visionen (Ziele), Entwicklungspläne (Potenziale), Sichtweisen (Umfeld) und Programme (Prozesse) zusammen; sie berücksichtigt gegenseitige Abhängigkeiten und Rückwirkungen. Alle vier Elemente müssen in der sachlichen, der zeitlichen und der sozialen Dimension ausgearbeitet werden.
Eine Strategie wird nicht einmal erstellt und dann ausgeführt, sondern kontinuierlich entwickelt. Auch die Strategieentwicklung durchläuft immer wieder die Phasen Beobachten – Hypothesen bilden – Planen – Handeln.
Am Beispiel der Zielentwicklung:
- Beobachten: Welche Ziele haben wir uns in der Vergangenheit gesteckt? Wie sind wir dabei vorgegangen? Welche Ziele haben wir erreicht? Warum? Wie gehen wir die Zielformulierung jetzt gerade an? Etc.
- Hypothesen bilden: Was ist der Zielauswahl gemeinsam? Warum wurden manche Ziele erreicht, andere nicht? Welche Aspekte bleiben bei der Zielauswahl ausgeschlossen? Etc.
- Intervention: 1. Planen: Wie gehen wir vor? Worauf achten wir? Wer wird einbezogen? Wer übernimmt welche Rolle? Welche Methoden verwenden wir? 2. Handeln: Ziele formulieren, dokumentieren, kontrollierbar machen (Kriterien!)
- Beobachten: Was haben wir jetzt anders gemacht? Was gleich? Warum?
Gute Strategien entstehen nicht allein durch Planen und Denken, sondern eher so, wie ein Handwerker seine Arbeit tut. Mit "Handwerk assoziieren wir traditionsreiches Können, Hingabe und Perfektion durch Beherrschen aller Details, innige, aus langer Erfahrung entstandene Vertrautheit mit Werkzeug und Arbeitsmaterial. Planen und Ausführen vermengen sich in einem unaufhörlichen, zum großen Teil unbewußten Lernprozeß. Und genauso kommen ... wirkungsvolle Strategien zustande." (Henry Mintzberg) Bei der Strategieformulierung kommt es nicht auf Perfektion in der Formulierung, sondern auf die gemeinsame Entwicklung und Abstimmung von Visionen, Entwicklungsplänen, Sichtweisen und Programmen an. Die Stärke einer ausformulierten Strategie liegt darin, daß sie gemeinsam getragen wird. "Strategien bekommen Wert nur dann, wenn ihnen engagierte Leute Energie einflößen." (Philip Selznick)
Ein Fragenkatalog zu einem Workshop "Strategische Ziele entwickeln" kann hier eingesehen werden.
Projektarbeit
Die Betriebsratsarbeit findet zwischen der Definition eigener Gestaltungs- und Handlungsräume und den Reaktionserfordernissen auf Vorgaben des Arbeitgebers statt. In Teamklausuren sollte zumindest einmal jährlich festgelegt werden, wo einerseits eigene Akzente gesetzt werden können und wo andererseits mit Vorgaben der Arbeitgeberseite zu rechnen ist. Damit ist ein erster Raster für Zielentwicklungen der Betriebsratskörperschaften entwickelt.
Diese Zerrissenheit zwischen Selbstbestimmung und Fremdbestimmung unterscheidet die Zielfindung und Zielerreichung im Rahmen der Betriebsratsarbeit von anderen Organisationseinheiten: Die Erreichung der Ziele ist ganz einfach sehr stark auch davon abhängig, ob der Arbeitgeber mitspielt oder nicht. Nicht, dass BetriebsrätInnen völlig machtlos wären. Ihre Macht gründet sich aber nicht auf eine explizite Verfügungsgewalt, sondern setzt sich höchst diffizil aus Fachkompetenz, Geschick und – ganz, ganz wichtig! – Macht im Sinne von Rückhalt in der Belegschaft, in der Gewerkschaft und ggf. in der Politik zusammen. Vor allem im ländlichen Raum dürfte die politische Verankerung noch einige Bedeutung haben.
Die Besonderheiten betriebsrätlicher Durchsetzungsmacht müssen bei Zielplanung und Strategie berücksichtigt werden. Konkret muss von Fall zu Fall die Entscheidung getroffen werden, ob sich die Ziele durch klassisches Projektmanagement entwickeln und erreichen lassen oder ob eher die Methode der zirkulären Zielplanung angebracht ist.
Das klassische Projektmanagement zeichnet sich durch eine relativ "starre" Vorgangsweise aus: Die Ziele lassen sich relativ einfach und klar festlegen, danach werden die einzelnen Schritte zur Zielerreichung mit Zeitplänen festgelegt und unter den Verantwortlichen aufgeteilt. Begleitend wird mittels eines eingeführten Controllings immer wieder überprüft, ob alles "nach Plan" läuft. Die meisten Projekte laufen heute nach dieser Philosophie ab. Sie ensprechen einem technokratischen Zugang, der zwar seine Schwächen hat, aber bei relativ einfachen Problemstellungen hoch effizient ist. Beispielsweise lassen sich Betriebsausflüge so planen oder Betriebsfeste und Betriebsversammlungen. Also alles, wo zwischen Zielfestlegung und Zielerreichung nicht mit gravierenden äußeren Einflüssen zu rechnen ist, die eine Ziel- oder Prozessrevision notwendig machen. Detailliertere Informationen zu dieser Form des Projektmanagements finden sich hier.
Anders verhält es sich, wenn aufgrund von Unwägbarkeiten auch immer wieder die eigenen Ziele einer kritischen Überprüfung unterzogen werden müssen. Dann empfiehlt sich die Methode der zirkulären Zielplanung. Vor allem bei schwierigen Verhandlungssituationen ist damit zu rechnen, dass auch immer wieder die eigene Zielsetzung auf den Prüfstand gestellt werden muss.
Dieser Artikel wurde im Rahmen der gedifo-Projektgruppe "Managementinstrumente für die Betriebsratsarbeit" erstellt.
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