Beruf mit Berufung

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Inhaltsverzeichnis

Grundeinstellungen und Werthaltungen

Das Betriebsratsmitglied als GewerkschafterIn

Mission und Werte

Jede Wirtschaftsbranche und jedes Beschäftigungssegment hat BetriebsrätInnen und PersonalvertreterInnen. Verbunden damit ist eine unglaubliche Vielfalt an beruflichen Herkunftskulturen, die von den InteressenvertreterInnen im öffentlichen Dienst über die Betriebsräte in Arbeiterberufen bis hin zu betrieblichen InteressenvertreterInnen in multinationalen Konzernen und New-Economy-Unternehmen reichen.

Die Funktion des Betriebsrats bzw. der Personalvertreterin kann in unterschiedlichen "Intensitätsgraden" ausgeübt werden: vom Ersatzbetriebsrat, der nur im Notfall gebraucht wird, über BetriebsrätInnen, die diese Funktion neben ihrer normalen Berufstätigkeit ausüben, bis hin zu freigestellten BetriebsrätInnen. Bei letzteren ist die Entscheidung für die Übernahme dieses Amtes oft auch gleichbedeutend mit dem Abschied von einer traditionellen Berufskarriere. Denn in unserer schnelllebigen Berufswelt veralten Qualifikationen dermaßen rasch, dass man nach nur wenigen Jahren den Anschluss auch schon verpasst hat. Umso höher ist daher das Engagement jener zu werten, die sich trotzdem für die BR-Funktion zur Verfügung stellen.

Wie gesagt, es gibt viele berufliche Herkunftskulturen, die schließlich in eine Betriebsratslaufbahn münden. Dabei sollte man sich bewusst sein, dass die Funktion der Interessenvertretung genauso konkrete berufliche Anforderungen stellt wie jeder andere Beruf auch, wobei hier insbesondere die Sozialkomponente verstärkt zur Geltung kommt. Einige Schlüsselprinzipien sollen das veranschaulichen.

Schlüsselprinzipien der Betriebsratsarbeit

Die größte Herausforderung sind die Menschen, denen wir begegnen. Es geht immer um Beziehungsarbeit. Der Mensch, mit dem ich 24 Stunden pro Tag verbringe, bin ich! Gesundes Arbeiten beginnt in meinem Kopf. Sei nicht zu streng mit dir selbst, sag zum Beispiel nicht "Ich bin blöd", wenn du etwas falsch gemacht hast! Du würdest es auch zu deinem Gegenüber nicht sagen. Statt "Ich bin im Stress" sage ich: "Ich habe viel zu tun." Worte beeinflussen nicht nur unser Denken, sondern auch die Ausschüttung von Substanzen, die für unser körperliches Befinden zuständig sind. Ich bemühe mich, wenigstens ab und zu Nein zu sagen. Ein Nein zu anderen ist ein Ja zu mir.

Wenn ich halbwegs liebevoll mit mir selbst umgehe, werde ich diese Haltung auch meinem Körper gegenüber einnehmen. Das reicht vom ergonomischen Arbeiten über angemessene Pausen bis zu gesunder Ernährung, Bewegung und einem sorgsamen Umgang mit "Giften".

Einige Grundsätze sind:

  • Man muss Menschen mögen und sein eigenes Sein und Tun reflektieren.
  • Bei der Vertretung von Einzelinteressen den Blick auf das Ganze nicht verlieren.
  • Sach- und Fachkompetenz sind selbstverständlich.
  • Bereitschaft zum lebenslangen Lernen.
  • Dennoch: Ich muss/kann nicht alles wissen.
  • Offensive Informationspolitik betreiben.
  • Erfolge teilen.
  • Aus Fehlern lernen.
  • Ich bin ehrlich/echt – mein Gegenüber "spürt" das.

Verhandlungspositionen

"Sie müssen uns aus verstehen!" – Diesen Satz haben wir alle schon oft von unserer Firmenleitung gehört. Doch wie oft "versteht" die Firmenleitung uns? Ich bin bereit zum Konsens, ich bewahre mir in der Vertretung einzelner den Blick auf das Ganze, aber im Ernstfall vertrete ich ausschließlich die Interessen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter! Das sollte der Firmenleitung höflich und deutlich mitgeteilt werden.

Dabei muss bedacht werden, dass die Unternehmenskulturen, in denen BetriebsrätInnen und PersonalvertreterInnen tätig sind, in einer großen Bandbreite liegen: vom konzilianten Familienunternehmen über patriarchalisch-autoritäre Führungsstile bis hin zu den von Kennzahlen gesteuerten Multis in unserer globalisierten Wirtschaftswelt.

Diese Spezifika der Unternehmenskultur werden gemeinsam mit dem individuell unterschiedlichen Rollenverständnis von Betriebsratsarbeit das grundlegende Muster der Verhandlungen zwischen Arbeitgeber und Betriebsrat ganz wesentlich determinieren. Dabei lassen sich drei elementar unterschiedliche Ausrichtungen feststellen. Diese drei Typen der Verhandlungspositionierung werden in den seltensten Fällen in Reinkultur anzutreffen sein, sondern sind eher als Koordinaten zu verstehen, die eine Positionierung der konkreten praktischen Zugänge erlauben. Es handelt sich um:

  • Co-Management
  • Zwei-Parteien-Regime
  • ExpertInnenmuster

Co-Management und Dialogvereinbarung

Darunter versteht man eine gemeinsame, möglichst evolutionäre Entwicklung von Lösungen auf der Grundlage eines gemeinsamen Problemverständnisses, wobei Arbeitnehmer- und Arbeitgeberseite von den positiven oder negativen Konsequenzen gleichermaßen betroffen sein müssen. Kurzum, Co-Management ist nur in einer fairen Verhandlungskultur mit fairen Verhandlungsergebnissen möglich. Ein Paradebeispiel für ein derartiges Verhandlungsmuster ist die Abwicklung einer Unternehmensberatung gemäß der sogenannten Dialogvereinbarung.

Die Dialogvereinbarung dient dem Schutz der ArbeitnehmerInneninteressen bei Organisationsentwicklungsprozessen. Die wichtigsten Punkte sind folgende:

  1. Um eine grobe Orientierung gewinnen zu können, insbesondere über die Ziele der Arbeitgeberseite, muss sich der Betriebsrat Einblick in den Beratungsvertrag verschaffen können, der bestimmten Standards entsprechen muss.
  2. Auf dieser Grundlage kann der Betriebsrat eine eigenständige Zielbestimmung und Interventionsplanung vornehmen.
  3. Meist zeichnen sich Organisationsentwicklungsprojekte durch eine Vielzahl von Teilprojekten, oft gesteuert von einer sogenannten "Steuergruppe", aus. Durch die Delegation von eigenen Vertrauten in diese Organe schafft sich der Betriebsrat die Möglichkeit eigenständiger Interventionen "vor Ort".
  4. Der Betriebsrat erhält die Möglichkeit, sich mit Personen seines Vertrauens über den Fortgang zu verständigen. Gleichzeitig kann er aber auch die Interventionen für das nächste Meeting dieser Projektgruppen planen. Unterstützt wird dieses prozesshafte Vorgehen auch noch durch die laufende Dokumentationspflicht der BeraterInnen.
  5. Die autonomen Gespräche zwischen Betriebsrat und Berater dienen schließlich einem verbindlichen Projektziel- und Prozesscontrolling.

Hier gibt es weitere Informationen über die Geschichte der Dialogvereinbarung.

Auszüge aus der Dialogvereinbarung

Zwischen der Fachgruppe Unternehmensberatung & Informationstechnologie der Wirtschaftskammer Wien und der Gewerkschaft der Privatangestellten (GPA) kam es zu folgendem Beschluss (Auszug):

  1. Der Inhalt des Beratungsvertrages wird dem Betriebsrat zur Kenntnis gebracht und es werden alle Rechte der ArbeitnehmerInnen, insbesondere die Freiwilligkeit an der Teilnahme an Beratungsprozessen, berücksichtigt.
  2. Der Beratungsvertrag hat die geplanten Maßnahmen (Art, Sozialtechnik, Umfang, Dauer etc.) zu beinhalten. Insbesondere ist über die Besonderheiten der jeweiligen Theorien, Methoden und Verfahren bereits vor dem Start des Beratungsprozesses zu informieren. Der gesamte Beratungsprozess wird in seinen Grundzügen dokumentiert bzw. protokolliert; diese Dokumentationen bzw. Protokolle können von den ArbeitnehmerInnen jederzeit eingesehen werden. Dem Betriebsrat wird die Möglichkeit einer Ergänzung geboten.
  3. Dem Betriebsrat wird weiters die Möglichkeit eingeräumt, sich unabhängig von der Unternehmens- bzw. Geschäftsleitung von den am Beratungsprozess beteiligten ArbeitnehmerInnen (Steuergruppen, Projektteams usw.) über den Fortgang des Beratungsprozesses informieren zu lassen. Er ist auch befugt, ArbeitnehmerInnen seines Vertrauens in Arbeitskreise und Projekte zu delegieren, die sich ihrerseits zur Wahrung von Geschäfts- und Betriebsgeheimnissen verpflichten. Dem Betriebsrat wird die Möglichkeit gegeben, sich genauso wie die Unternehmens- bzw. Geschäftsleitung – jedoch ohne deren Beisein – mit dem Berater zu informieren. Dem Betriebsrat wird weiters die Möglichkeit eingeräumt, sich mit Experten der Arbeiterkammern und Gewerkschaften und weiteren Sachverständigen zu beraten.
  4. Persönliche Informationen, die im Zuge des Beratungsprozesses seitens der Berater gewonnen wurden, dürfen jedenfalls nicht nach außen weitergegeben werden und es sind die allgemeinen Grundsätze des Datenschutzes und der Persönlichkeitsrechte zu gewährleisten.
  5. Berater haben die Verpflichtung, der innerbetrieblichen Interessenvertretung nach Abschluss des Beratungsauftrages eine Kurzfassung ihres Beratungsprojektes mit einer Dokumentation der Beratungsschritte und der Ergebnisse nach Zustimmung der Unternehmens- bzw. Geschäftsführung zu übermitteln.
  6. Berater haben die Verantwortung, nach den Grundsätzen der wissenschaftlichen Redlichkeit die Wirkung der eigenen Arbeit zu überprüfen, den kollegialen Austausch sowie die kritische Reflexion und den fachlichen Diskurs insbesondere bei der Entwicklung von einschlägigen Erkenntnissen und Verfahren zu suchen.

Zwei-Parteien-Regime

Dies ist die "Klassenkämpfer"-Verhandlungsposition. Das Zwei-Parteien-Regime ist sozusagen das genaue Gegenstück zum Co-Management und geht von einem maximalen Misstrauen zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern aus. In dieser Verhandlungskonstellation muss es BetriebsrätInnen vor allem darum gehen, alle ihre Machtpotenziale (rechtlich, Öffentlichkeitsarbeit, Streik ...) möglichst abgestuft einzusetzen.

ExpertInnenmuster

Das ExpertInnenregime steht zwischen den beiden bereits genannten Verhandlungstypen und zeichnet sich durch die hohe ExpertInnenorientierung aus. Immer wieder – d. h. bei Verhandlungsfällen und -schritten – wird die Expertise der überbetrieblichen Interessenvertretungen eingeholt und die eigenen Strategie Stufe für Stufe darauf aufgebaut bzw. einer externen Evaluation unterzogen.

Ganzheitliche Ausrichtung der Betriebsratsarbeit

Viele BetriebsrätInnen klagen über eine Überforderung, die auch durch eine zunehmende Komplexität der Aufgaben bedingt ist. Während dem Management für die Strategieentwicklung und -umsetzung eine Unzahl von ExpertInnen und BeraterInnen zur Verfügung steht, verfügen BetriebsrätInnen nur über beschränkte Ressourcen. Für BetriebsrätInnen gibt es gerade mal drei Wochen Bildungsfreistellung innerhalb einer Funktionsperiode, für ErsatzbetriebsrätInnen ist diesbezüglich gar nichts vorgesehen, obwohl es Bemühungen gibt, sie verstärkt in die Interessenvertretung einzubeziehen, um die Arbeit auf mehrere Köpfe verteilen zu können.

Die Ausbildungsangebote selbst umfassen eine große Bandbreite, die von arbeits- und sozialrechtlichen Themen über Volks- und Betriebswirtschaft bis hin zur Vermittlung sogenannter "soft skills" reicht. Anbieter sind vor allem die Fachgewerkschaften, der Verband Österreichischer Gewerkschaftlicher Bildung und die Arbeiterkammern.

Seitens der BetriebsrätInnen wird - typisch für eine berufsbegleitende Ausbildung - eine möglichst praxisnahe Gestaltung gefordert. Hilfreich könnten Praxisbeispiele sein, die bereits im Vorfeld gesammelt, verteilt und studiert werden sollten. Möglichst homogene Gruppen sollten gewährleisten, dass wirklich die einen von den anderen lernen können. Hoch geschätzt wird die Unterstützung und Beratung von Arbeiterkammern und Gewerkschaften in arbeitsrechtlichen und betriebswirtschaftlichen Belangen (Kollektivverträge, Betriebsvereinbarungen, Bilanzanalyse u.ä). Noch nicht genügend abgedeckt sind die Prozessberatung und die Supervision.

Der umfassendste Ansatz einer solchen Begleitung könnte folgenden Stufenaufbau haben:

  1. Trendbeobachtung/Szenarioanalyse: BetriebsrätInnen sollten sich auch prophylaktisch auf Situationen vorbereiten und die Möglichkeiten haben, sich darüber auszutauschen.
  2. Strategieentwicklung: Die Anliegen der Belegschaft müssen - bspw. über Befragungen - erhoben und in Verhandlungen so umgesetzt werden, dass diese Vereinbarungen dann auch halten. Welche Erhebungs- und Verhandlungsmethoden sind hier adäquat? Weiters könnte auch noch die Szenario-Technik für eine längerfristige strategische Ausrichtung eingesetzt werden.
  3. Prozessbegleitendes Coaching: Beginnend mit der Strategieentwicklung soll der gesamte Verhandlungsprozess, unterstützt durch Coaching, immer wieder reflektiert werden.
  4. Nachbearbeitung: Auch nach einem Verhandlungsabschluss sollte es Gelegenheit zur Aufarbeitung und zur Reflexion geben.
  5. Erfahrungsweitergabe: Es gibt zu wenig Literatur über Betriebsratserfahrungen. Dazu sollte eine Datenbank aufgebaut werden, damit die einen von den anderen lernen können (siehe Fallbeispiele).

Wissen

Stellt man heute die Frage nach dem Qualifikationsprofil für den Beruf "Betriebsrat", so stellt sich rasch heraus, dass zunehmend auch hier "GeneralistInnen" gefragt sind, die mit den modernsten Managementtechniken vertraut sind, insbesondere auch jenen "soft skills", die unter Instrumente der BR-Arbeit (Link einfügen) angeführt sind.

Abhängig von der Team-Struktur und der Aufgabenverteilung in der Betriebsratskörperschaft wird die Anforderung an das Wissen unterschiedlich sein. Die Abstufung kann vom „allwissenden“ bis zum auf einige Themen fokussierten Betriebsrat reichen.

Von größter Bedeutung ist das Wissen über die relevanten Themenbereiche und mit welchen internen und externen Ressourcen welche Themen abgedeckt werden können. Die wichtigsten Voraussetzungen sind wohl die Kenntnis der rechtlichen Grundlagen und von best-practice-Beispielen, also von Problemlösungen, die sich anderswo schon bewährt haben. Bei den Soft skills spielt Prozess-Know-how bezüglich der Herangehensweise an komplexe Problemstellungen eine überragende Rolle.

Dennoch: Ein gewisses Maß an "hartem" Grundwissen ist für jede/n Betriebsrat/-rätin erforderlich, das sich vor allem auf folgende drei Bereiche bezieht:

Arbeitsrecht

Die zentralen Komponenten des Arbeitsrechts sind das Arbeitsvertragsrecht, das Arbeitsverfassungsrecht und der Arbeitsschutz. Es gibt eine Vielzahl unterschiedlicher Rechtsquellen, die im Stufenbau hierarchisch gegliedert sind (siehe dazu auch Wikipedia: Arbeitsrecht (Österreich)).

  • Ganz oben steht das Gesetz, wobei auf die Geltung allfälliger EU-Normen zu achten ist.
  • Eine Stufe darunter sind die überbetrieblichen Gesamtvereinbarungen angesiedelt wie z. B. die Kollektivverträge.
  • Noch eine Stufe darunter ist der Geltungsbereich der Betriebsvereinbarungen.
  • Und der Arbeitsvertrag ist schlussendlich jene Rechtsquelle, die nur noch in jenen Bereichen Recht schaffen kann, die durch die vorgenannten übergeordneten Rechtsquellen noch nicht zwingend geregelt sind.

Für BetriebsrätInnen besonders wichtig ist das Arbeitsverfassungsgesetz, das die Zusammenarbeit von Arbeitgeber und der von den Arbeitnehmern gewählten betrieblichen Interessenvertretung regelt und in der neuesten Fassung immer wieder vom ÖGB-Verlag herausgegeben wird.

Betriebswirtschaft

Ziel der Betriebswirtschaft ist die Beschreibung und Erklärung betrieblicher Prozesse mit dem Ziel einer Optimierung der Input-Output-Relation durch die Unterstützung der entsprechenden Entscheidungsprozesse. Dabei wird auch mit betriebswirtschaftlichen Kennzahlen operiert, und eine zentrale Aufgabe des BR muss sein, diese Kennzahlen richtig zu interpretieren. Auch wenn im Zeitalter der Globalisierung die Aussagekraft vieler dieser Parameter weniger zuverlässig sind als früher, so handelt es sich dabei noch immer um Messgrößen, die einen wichtigen Bereich der Chancen- und Gefahrenabschätzung darstellen.

Die Betriebswirtschaftslehre ist ein umfangreiches und komplexes Gebiet, das sich in zwei Hauptbereiche - die Allgemeine Betriebswirtschafslehre und die Spezielle Betriebswirtschaftslehre - gliedert, wobei letztere zwei Ansätze kennt:

  1. die Analyse aller relevanten Funktionsbereiche bezogen auf jeweils spezifische Branchen (z. B. Bankbetriebslehre, Betriebswirtschaftslehre des Tourismus, Betriebswirtschaftlehre des Gesundheitswesens usw.) und
  2. die Fokussierung auf einzelne Funktionsbereiche in Betrieben, unabhängig von der jeweiligen Branche

Es versteht sich von selbst, dass gerade bei betriebswirtschaftlichen und managementtechnischen Anforderungen der Ressourcenvorsprung der Arbeitgeberseite nur schwer aus eigener Kraft kompensiert werden kann. Umso wichtiger ist es, auf externe Hilfestellungen (siehe externe Ressourcen) zurückzugreifen, wobei sich Expertise und Ausbildungen insbesondere in den einzelnen Arbeiterkammern finden und in der Arbeiterkammer Wien eine eigene Abteilung Betriebswirtschaft existiert, die sich vor allem um folgende Fragestellungen kümmert:

  • Bilanzanalyseberatung und -vergleiche
  • Benchmarks
  • Beratung in wirtschaftlichen Angelegenheiten
  • Aufsichtsberatung
  • Mitarbeiterbeteilung
  • Umstrukturierung, Ausgliederung, Outsourcing, Rationalisierung
  • Früherkennung von Unternehmenskrisen
  • Kostenrechnung
  • ArbVG
  • und ähnliche Bereiche

Branchen-Know-how

Neben der Kenntnis der arbeitsrechtlichen und bilanzwirtschaftlichen Grundregeln ist das Wissen über die Entwicklung der eigenen Branche ganz wesentlich für eine vorausschauende, aktiv statt passiv angelegte Betriebsratsarbeit. Dazu gibt es

  • die Branchenberichte der betriebswirtschaftlichen Abteilung der AK Wien,
  • den Wettbewerbsbericht der wirtschaftspolitischen Abteilung der AK Wien und
  • die Expertise der Fachverbände der WKO und einzelner Banken und Wirtschaftsforschungsinstitute.

Das größte Know-how über die aktuellen Ereignisse und Entwicklungen in den einzelnen Branchen bieten die zuständigen SekretärInnen der Fachgewerkschaften.

Soziale Fähigkeiten

Soziale Fähigkeiten zählen wohl zu den Schlüsselkompetenzen von Betriebsrätinnen und Betriebsräten. Generell versteht man darunter die Fähigkeiten, mit Verschiedenartigkeit in pluralistischen Gesellschaften zurechtzukommen, kooperativ mit seinem Umfeld umzugehen, das heißt sich mit anderen kreativ auseinander- und zusammenzusetzen, sich gruppen- und beziehungsorientiert zu verhalten. Dabei sind Konfliktfähigkeit, Teamfähigkeit und Verhandlungsgeschick drei zentrale Säulen des sozialen Kapitals im Arbeitsfeld von Betreibsrätinnen und Betriebsräten.

  • Konfliktfähigkeit

Konfliktfähigkeit bedeutet, Konflikte konstruktiv zu bewältigen! Konfliktfähigkeit bedeutet auch, Konflikte rechtzeitig zu erkennen, diese offen, direkt und fair auszutragen, wenn die Situation dies nicht ermöglicht, sie gegebenenfalls zu vermeiden oder mit ihnen leben zu lernen. Hierzu gehört die Fähigkeit, den Eskalationsgrad und die Art von Konflikten einschätzen zu können, ihren Kontext zu berücksichtigen und die eigenen wie die fremden Beiträge zu realisieren. Konfliktfähigkeit ist eine Haltung und ein Tun, die sowohl der Konfliktscheu als auch der Streitlust eine aktive und rücksichtsvolle Konfliktaustragung gegenüberstellt.

Bei einer konsequenten Konfliktverarbeitung sollte der jeweils privat erscheinende Konflikt auf seine gesellschaftspolitische Relevanz überprüft werden. Als Voraussetzung für eine solche Konfliktfähigkeitsdefinition gilt das Verständnis, dass Menschen immer in speziellen gesellschaftlichen Verhältnissen leben und von diesen geprägt sind. Es gilt daher, die soziologischen wie die psychologischen Aspekte in ihren Zusammenhängen sowie in den Konturen ihrer jeweiligen Relevanz zu beurteilen.

  • Teamfähigkeit

Betriebsratsarbeit bedeutet auch, gemeinsam mit Kollegen und Kolleginnen zu abgestimmten Positionen zu kommen und in gemeinsamer Stärke zu vertreten. Diese Zusammenarbeit erfordert von jedem und jeder Einzelnen gewisse Kooperationsfähigkeiten und Verhaltensweisen. So bedeutet es manchmal, einen Kompromiss zu finden zwischen dem persönlichen Engagement und eigenen Prioritäten und der Gruppe und ihren Zielen. Teamfähigkeit bedeutet auch das Teilen der Führung in Gruppen.

  • Verhandlungsgeschick

Verhandlungsgeschick zu besitzen bedeutet die Fähigkeit, in Gesprächen und Verhandlungen vorteilhafte Ergebnisse für die zu vertretenden Menschen bzw. Interessen zu erzielen, auf andere offen und unvoreingenommen zugehen zu können, Kontakte knüpfen und aufbauen zu können. Beherrschtes Auftreten in allen, auch konfliktgeladenen Situationen ist ein Pluspunkt in Verhandlungen. Erfolgreich verhandeln kann man jedoch erlernen. So gilt zum Beispiel das Harvard-Konzept als ein weltweit bewährtes Modell des konstruktiven Verhandelns.

Freistellung

Den Mitgliedern des Betriebsrates sind von der Unternehmensleitung die zur Ausübung ihres Ehrenamts erforderlichen Mittel (Zeitaufwand und Mittel für die Infrastruktur) zur Verfügung zu stellen. Ebenso haben Mitglieder des Betriebsrates Anspruch auf 3 Wochen bezahlte Bildungsfreistellung innerhalb einer Funktionsperiode. Hat das Unternehmen weniger als 20 Beschäftigte, so entfällt das Entgelt während der Bildungsfreistellung (§118 ArbVG).

Bei größeren Unternehmen (§ 117 ArbVG) sind auf Antrag des Betriebsrates folgende Freistellungen möglich:

  • mehr als 150 MitarbeiterInnen: ein(e) freigestellte(r) Betriebsrätin/Betriebsrat
  • mehr als 700 MitarbeiterInnen: zwei freigestellte BetriebsrätInnen
  • mehr als 3000 Mitarbeiterinnen: drei freigestellte BetriebsrätInnen
  • für je weitere 3000 MitarbeiterInnen: ein(e) weitere(r) freigestellte(r) Betriebsrätin/Betriebsrat

Tipp: Die Arbeitsverfassung geht von den Beschäftigten am Sitz des Unternehmens aus, unabhängig davon, wie viele der am Firmensitz Beschäftigten bei Fremdfirmen (Kantine, Call-Center, Reinigungsdienste, Sicherheitspersonen ...) für das Unternehmen tätig sind.


Dieser Artikel wurde im Rahmen der gedifo-Projektgruppe "Managementinstrumente für die Betriebsratsarbeit" erstellt.

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